Le premier baromètre de QuestionPro sur la clarté stratégique au Maroc met en lumière les difficultés à transformer une orientation générale en décisions et en actions quotidiennes.
Une stratégie peut paraître limpide à celui qui la présente et laisser des questions ouvertes à celui qui doit l’appliquer. Quel projet doit passer en premier lorsque deux services mobilisent les mêmes ressources ? Quel chantier peut attendre quand une nouvelle priorité s’impose ?
C’est dans ces arbitrages que se joue une partie de la clarté stratégique.
Dans l’enquête menée par QuestionPro, représenté au Maroc par Affinytix, 98,7% des répondants accordent une grande importance à la clarté de la stratégie. Ils sont 73,9% à estimer que leur organisation leur donne une direction claire pour l’avenir.
La conviction est plus rare lorsqu’il s’agit d’évaluer la compréhension de leurs collègues. Les deux questions portent sur des dimensions différentes et le chiffre de 14,5% correspond au degré d’accord le plus élevé. Il renseigne donc sur la certitude des répondants quant à la compréhension collective.
A l’échelle de l’échantillon, 61,2% des répondants estiment que le management intermédiaire traduit concrètement la stratégie dans le travail quotidien.
Cette proportion descend à 46,7% chez les répondants des entreprises de 50 à 249 salariés contre 80% dans les structures de moins de 20 salariés.
Cet écart invite à regarder ce qui change quand l’entreprise grandit. Dans une petite structure, les équipes peuvent souvent obtenir un arbitrage directement auprès du dirigeant.
A mesure que les fonctions se spécialisent, la mise en œuvre d’une même priorité peut mobiliser plusieurs services, chacun avec son budget, son calendrier et ses propres objectifs.
Le baromètre ne permet pas d’établir que la taille explique à elle seule l’écart observé. Il situe toutefois, dans l’échantillon, le point de fragilité parmi les entreprises de taille intermédiaire.
Les budgets et les effectifs à l’épreuve des annonces
Le cloisonnement entre services arrive en tête des freins cités, devant le déficit de communication de la direction. Le décalage entre les ambitions affichées et les ressources mobilisées fait également ressortir une différence de perception selon le niveau hiérarchique.
Il est cité par 61,5% des directeurs interrogés contre 26,5% des répondants issus de la direction générale.
Les managers et cadres pointent, eux, la fréquence des changements de priorités. Ils sont 62,5% à la citer parmi les obstacles, tandis que la moitié juge le discours stratégique trop complexe.
Ces réponses éclairent deux difficultés distinctes. La première tient à la manière dont les orientations sont formulées.
La seconde apparaît quand une équipe doit réorganiser son travail autour d’une nouvelle priorité sans savoir quels engagements peuvent être reportés.
L’enquête a été menée en ligne du 7 au 28 septembre 2026 auprès de 272 répondants, sur 2.000 professionnels sollicités.
La direction générale et les comités exécutifs représentent 58,2% de l’échantillon. Les résultats reflètent donc surtout le regard de l’encadrement et des dirigeants.
